廣州vi設(shè)計公司想一想您欣賞或欽佩的領(lǐng)導(dǎo)者。然后記下他或她使這個人成為你的領(lǐng)導(dǎo)者的三個品質(zhì)。如果您在一個三人或更多人的小組中，您認(rèn)為每個人都會將同一個人視為領(lǐng)導(dǎo)者嗎？他們會列出完全相同的三個品質(zhì)嗎？根據(jù)我的經(jīng)驗，答案是否定的。真正需要做的是改變 19 世紀(jì)和 20 世紀(jì)關(guān)于什么是優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的思維方式。過去，廣州vi設(shè)計公司重點是能力或技能。然而，廣州vi設(shè)計公司知道具有不同技能或能力的不同領(lǐng)導(dǎo)者都非常成功。那么我們從哪里開始這種思維方式的轉(zhuǎn)變呢？

正如斯蒂芬柯維所說，“以終為始”。如果廣州vi設(shè)計公司現(xiàn)有和未來的領(lǐng)導(dǎo)力計劃圍繞基于結(jié)果的領(lǐng)導(dǎo)力模型而不是基于能力的領(lǐng)導(dǎo)力模型，會發(fā)生什么？將：

• 廣州vi設(shè)計公司這種范式的變化與現(xiàn)有勞動力的自然或發(fā)展的才能一起工作，而不是強(qiáng)迫某些人以圓孔思維和做事方式陷入困境？

• 每個人與生俱來的潛能被釋放，而不是被限制或順應(yīng)現(xiàn)有的現(xiàn)狀？

• 廣州vi設(shè)計公司員工開始覺得自己是對底線的貢獻(xiàn)者受到重視，而不是相信他們的努力不會產(chǎn)生影響？

• 著名的商業(yè)管理大師彼得·德魯克 (Peter Drucker) 曾寫道：“領(lǐng)導(dǎo)力就是結(jié)果。”

如果企業(yè)，廣州vi設(shè)計公司無論是微型還是大型槍支，都無法獲得預(yù)期的結(jié)果，它們將沒有競爭力，最終會倒閉。組織應(yīng)該首先定義他們想要的結(jié)果，然后通過發(fā)展和支持過程來培養(yǎng)人才。在這樣做時，他們將采取第一步以確保實現(xiàn)這些結(jié)果。《故障安全領(lǐng)導(dǎo)》一書的作者將基于能力的領(lǐng)導(dǎo)模型與基于結(jié)果的領(lǐng)導(dǎo)模型進(jìn)行了比較。顯然，廣州vi設(shè)計公司基于結(jié)果的領(lǐng)導(dǎo)模型是前瞻性的，而勝任力模型是現(xiàn)狀。然而，兩種模型之間的主要區(qū)別之一是基于結(jié)果的模型中存在一致性。錯位是許多組織中最明顯的問題之一。當(dāng)然，基于結(jié)果的模型會衡量所有結(jié)果，而使用能力模型來衡量結(jié)果是很困難的。離開舊的、傳統(tǒng)的銷售領(lǐng)導(dǎo)模式，擁抱在快節(jié)奏、不斷變化的 21 世紀(jì)真正有效的模式。廣州vi設(shè)計公司只是具有良好的商業(yè)意義。然而，我想知道有多少人會繼續(xù)做他們一直做的事情，同時仍然希望得到不同的結(jié)果。